H ΟΙΕΛΕ φιλοξενεί σήμερα ένα εξαιρετικό άρθρο του αγαπητού συναδέλφου Δημήτρη Καλογιάννη που υπηρετεί ως φιλόλογος στο Β Αρσάκειο-Τοσίτσειο Λύκειο Εκάλης. Το άρθρο αναφέρεται σε ένα ζήτημα που συχνά θίγει η Ομοσπονδία, στο μοντέλο διοίκησης των σχολικών μονάδων. Ποιο θα έπρεπε να είναι το παραγωγικό εκπαιδευτικό μοντέλο του σήμερα και του αύριο; Μια ηγεσία φόβου και αναιτιολόγητων απολύσεων ή μια ηγεσία που αναπτύσσει τις ικανότητες και τα ταλέντα των εργαζόμενων διασφαλίζοντας βιώσιμες και δίκαιες σχέσεις εργασίας; Πώς θα συγκρατήσουν τα καλά ιδιωτικά σχολεία τους εκπαιδευτικούς; Με αυταρχισμό ή με όραμα και κίνητρα;
Ο Δημήτρης Καλογιάννης έχει διδακτορικό στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, είναι επιστημονικός συνεργάτης στο e-learning του ΕΚΠΑ. Δημοσιεύει επιστημονικά άρθρα σε ελληνικά και ξένα περιοδικά και έχει ανακοινώσει επιστημονικές του μελέτες στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα επικεντρώνονται κυρίως σε ζητήματα επιλογής, επαγγελματικής ανάπτυξης και επαγγελματικής ειδημοσύνης της σχολικής ηγεσίας. Έχει συγγράψει τα έργα: «Η σχολική ηγεσία και η επαγγελματική της ανάπτυξη στο σχολικό περιβάλλον. Διεθνείς εξελίξεις» (Εκδόσεις Γρηγόρη, Αθήνα, 2014), «Η επιλογή της σχολικής ηγεσίας: Διαδικασίες, μέθοδοι και προκλήσεις» (Εκδόσεις Γρηγόρη, Αθήνα, 2013), “Managerial globalization – New Public Management. The context of educational management and leadership” (Monograph. European Public Law Organization, Athens, σε συνεργασία με Κ. Φασούλη, 2013).
Υπάρχουν στιγμές που ένας οργανισμός αποκαλύπτει την πραγματική του φιλοσοφία διοίκησης, όχι μέσα από τα οράματα που διακηρύσσει ή την αποστολή που αναλαμβάνει να επιτελέσει προς χάριν της κοινωνίας, αλλά μέσα από τον τρόπο με τον οποίο επιλέγει να διαθέσει τους οικονομικούς του πόρους. Όταν, λοιπόν, η μόνιμη, κουραστική πια, επωδός μιας διοίκησης είναι ότι «δεν υπάρχουν χρήματα» για λειτουργικές δαπάνες ή αύξηση του ταλαιπωρημένου εισοδήματος των εκπαιδευτικών, εν προκειμένω, όταν οι λειτουργικές ανάγκες του οργανισμού περιορίζονται στο ελάχιστο, όταν ακόμη και στοιχειώδεις εκπαιδευτικές δαπάνες θεωρούνται πολυτέλεια, αλλά την ίδια στιγμή βρίσκονται διαθέσιμα σημαντικά ποσά για αποζημιώσεις απολύσεων, τότε το πρόβλημα δεν είναι σαφώς και απλώς οικονομικό. Είναι, κατά κύριο λόγο, βαθύτατα διοικητικό και αποκαλύπτει αγνωσία, αλλά και μια στρεβλή αντίληψη για το τι σημαίνει ηγεσία, και εν προκειμένω, εκπαιδευτική ηγεσία στον 21ο αιώνα.
Η επιστήμη της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού έχει εγκαταλείψει εδώ και δεκαετίες το μοντέλο της διοίκησης μέσω της κυριαρχίας του φόβου ή της απειλής να επικρέμαται σαν δαμόκλειος σπάθη πάνω από τις κεφαλές των εκπαιδευτικών λειτουργών. Οι οργανισμοί που πρωταγωνιστούν διεθνώς, είτε στην εκπαίδευση είτε στον επιχειρηματικό κόσμο, δεν ανταγωνίζονται μεταξύ τους για το ποιος θα απολύσει ευκολότερα τους ανθρώπους του, αλλά για το ποιος θα δημιουργήσει το περιβάλλον μέσα στο οποίο οι άνθρωποί του θα εξελιχθούν περισσότερο. Το συγκριτικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού δεν είναι η δυνατότητα απομάκρυνσης του «ανεπιθύμητου» προσωπικού, αλλά είναι η ικανότητά του να μετατρέπει το ανθρώπινο δυναμικό του σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Πολύ δε περισσότερο είναι η ικανότητα να εμπνέει μέσω των ηγετικών στελεχών του τους εργαζομένους του.
Αυτό ακριβώς υποστηρίζει ο Peter Senge όταν περιγράφει τον «οργανισμό που μαθαίνει», αυτό τεκμηριώνει ο Michael Fullan όταν αναδεικνύει την επαγγελματική μάθηση των εκπαιδευτικών ως βασική προϋπόθεση της σχολικής βελτίωσης και αυτό επιβεβαιώνουν δεκαετίες ερευνών του ΟΟΣΑ, σύμφωνα με τις οποίες καμία ουσιαστική μεταρρύθμιση δεν μπορεί να πετύχει χωρίς συνεχή και στοχευμένη επένδυση στην επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών.
Αντί, λοιπόν, να καταβάλλονται χρήματα για την απομάκρυνση ανθρώπων και για την ανηλεή καταστροφή ζωών και οικογενειών, δεν θα ήταν ασύγκριτα πιο παραγωγικό οι ίδιοι πόροι να επενδύονται στη χρηματοδότηση μεταπτυχιακών προγραμμάτων υψηλού επιπέδου, σε προγράμματα που περιλαμβάνουν πρακτική άσκηση και μαθητεία, σε δράσεις mentoring και coaching, σε επαγγελματικές κοινότητες και δίκτυα μάθησης, σε διεθνείς συνεργασίες, σε επιστημονικά συνέδρια και στην καλλιέργεια μιας κουλτούρας συνεχούς βελτίωσης;
Αυτή είναι η λογική ενός οργανισμού που επενδύει στο μέλλον του. Η αντίθετη επιλογή δεν αποτελεί εξοικονόμηση πόρων, αλλά αποτελεί σαφέστατα επένδυση στη στασιμότητα.
Εξίσου προβληματικό είναι ότι σε αρκετούς οργανισμούς οι αποφάσεις απομάκρυνσης προσωπικού δεν συνοδεύονται από διαδικασίες ουσιαστικής επιστημονικής αξιολόγησης, βασισμένες σε αντικειμενικά κριτήρια, σε αξιολόγηση από ομοτέχνους, σε τεκμηριωμένη ανατροφοδότηση και σε δυνατότητες επαγγελματικής βελτίωσης. Η σύγχρονη επιστημονική διοίκηση δεν αποδέχεται την αυθεντία της ιεραρχίας ως επαρκή λόγο λήψης αποφάσεων. Η διοίκηση οφείλει να λογοδοτεί, να τεκμηριώνει και να αξιολογείται η ίδια πριν και πάνω απ’ όλα. Αυτή είναι η κυρίως υπόλογη και υπέγγυα για τις αποφάσεις και τις επιλογές της.
Όπου απουσιάζουν αυτές οι θεσμικές εγγυήσεις, η εμπιστοσύνη διαβρώνεται και δημιουργείται εύλογα η εντύπωση ότι οι αποφάσεις μπορεί να επηρεάζονται από προσωπικές προτιμήσεις και συμπάθειες, από σχέσεις εξάρτησης ή ακόμη και από λογικές εκδικητικής ανταπόδοσης και αντιπαράθεσης. Ακόμη και όταν μια τέτοια εντύπωση δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, η ίδια η αίσθηση αδικίας αρκεί για να διαλύσει την οργανωσιακή συνοχή, να μειώσει τη δέσμευση των εργαζομένων και να ωθήσει τους ικανότερους στην έξοδο, πράγμα που φαίνεται να επιβεβαιώνεται στις μέρες μας. Καμία στρατηγική βιωσιμότητας δεν μπορεί να οικοδομηθεί πάνω στον φόβο και στην απειλή.
Ορισμένοι, μάλιστα, εξακολουθούν να πιστεύουν λανθασμένα ότι η αυστηρότητα ταυτίζεται με την αποτελεσματική και επιτυχημένη ηγεσία. Πρόκειται για μια επικίνδυνη αυταπάτη. Η αυστηρότητα χωρίς επιστημονική τεκμηρίωση είναι αδικαιολόγητος αυταρχισμός. Η εξουσία χωρίς λογοδοσία είναι διοικητική οπισθοδρόμηση. Και η διοίκηση που θεωρεί ότι η λύση των προβλημάτων βρίσκεται πρωτίστως στις απολύσεις αποδεικνύει, στην πραγματικότητα, ότι αδυνατεί να αξιοποιήσει το ισχυρότερο παραγωγικό μέσο που διαθέτει: τους ανθρώπους της, το ανθρώπινο δυναμικό-κεφάλαιο που η ίδια προσέλαβε, πολλές φορές πολλά χρόνια πίσω.
Οι πραγματικοί ηγέτες σε καμία περίπτωση δεν καλλιεργούν κλίμα φόβου, αλλά εμπνέουν εμπιστοσύνη. Δεν επενδύουν στην ανασφάλεια αλλά στη γνώση. Δεν απομακρύνουν το ανθρώπινο κεφάλαιο όταν δυσκολεύονται να το διοικήσουν. Ίσως, τελικά, το σημαντικότερο κριτήριο αξιολόγησης μιας διοίκησης να είναι εξαιρετικά απλό: όταν διαθέτει πόρους, επιλέγει να επενδύσει στους ανθρώπους της ή επιλέγει να πληρώνει για να τους χάσει; Από την απάντηση σε αυτό το ερώτημα μπορεί κανείς να καταλάβει αν βρίσκεται απέναντι σε μια διοίκηση του 21ου αιώνα ή σε μια διοίκηση που εξακολουθεί να λειτουργεί με τις αντιλήψεις του προηγούμενου.
Και ίσως, τελικά, εκεί να βρίσκεται η ουσιαστικότερη διαφορά ανάμεσα στη διοίκηση και στην ηγεσία. Η διοίκηση που στερείται επιστημονικής επάρκειας αντιλαμβάνεται τις απολύσεις ως το ευκολότερο εργαλείο επίδειξης ισχύος, επειδή αδυνατεί να μετατρέψει τις αδυναμίες σε ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης. Αντίθετα, η σύγχρονη ηγεσία γνωρίζει ότι η πραγματική δύναμη δεν βρίσκεται στην ικανότητα να απομακρύνεις ανθρώπους, αλλά στην ικανότητα να τους κάνεις καλύτερους από ό,τι ήταν όταν τους παρέλαβες. Οι απολύσεις δεν αποτελούν ένδειξη ισχυρής και αποτελεσματικής διοίκησης, αλλά πολύ συχνά αποτελούν την ομολογία της διοικητικής της ανεπάρκειας, διότι ο ικανός ηγέτης αναπτύσσει ανθρώπους, ενώ ο ανεπαρκής διαχειρίζεται τη δική του αποτυχία απομακρύνοντάς τους.
Η ιστορία των μεγάλων εκπαιδευτικών οργανισμών δεν γράφτηκε από διοικήσεις που επένδυσαν στον φόβο, αλλά από ηγεσίες που επένδυσαν στη γνώση, στην αξιοκρατία, στην εμπιστοσύνη και στην αδιάκοπη επαγγελματική ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Όποιος εξακολουθεί να πιστεύει ότι η κουλτούρα του φόβου αποτελεί στρατηγική διοίκησης, απλώς αποδεικνύει ότι διοικεί με τα εργαλεία ενός κόσμου που η επιστήμη έχει αφήσει οριστικά πίσω της.
Η διεθνής επιστημονική βιβλιογραφία δεν αφήνει κανένα περιθώριο παρερμηνειών. Ο Michael Fullan απέδειξε ότι καμία ουσιαστική εκπαιδευτική μεταρρύθμιση δεν μπορεί να ευδοκιμήσει χωρίς τη συστηματική επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών (ό.π.). Οι Chris Argyris και Donald Schön ανέδειξαν τη σημασία της διπλής μάθησης (double-loop learning), σύμφωνα με την οποία οι πραγματικά ώριμοι οργανισμοί δεν περιορίζονται στη διόρθωση των λαθών των εργαζομένων τους, αλλά επανεξετάζουν τις ίδιες τις διοικητικές τους παραδοχές, τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και τις οργανωσιακές τους αξίες. Με άλλα λόγια, όταν εμφανίζονται προβλήματα, ο σύγχρονος οργανισμός δεν αναζητά πρωτίστως ποιον θα απομακρύνει, αλλά τι οφείλει ο ίδιος να αλλάξει.
Υ.Γ. Αξίζει να επισημανθεί μια πραγματικότητα που ομολογείται από χείλη στελεχών του Υπουργείου Παιδείας: σε αρκετά ιδιωτικά σχολεία υψηλού κύρους και μεγάλου βεληνεκούς, το πρόβλημα δεν είναι μόνο ότι οι εκπαιδευτικοί αγωνιούν μήπως χάσουν τη θέση τους, αλλά ότι τα ίδια τα σχολεία δυσκολεύονται ολοένα και περισσότερο να συγκρατήσουν τους αξιόλογους εκπαιδευτικούς. Πολλοί επιλέγουν να αποχωρήσουν οικειοθελώς, αναζητώντας είτε καλύτερες αμοιβές και ευνοϊκότερες συνθήκες εργασίας σε άλλα ιδιωτικά εκπαιδευτήρια είτε μια θέση στη δημόσια εκπαίδευση, η οποία, παρά τις δικές της παθογένειες, εξακολουθεί να προσφέρει μεγαλύτερη εργασιακή ασφάλεια και προβλεψιμότητα.
Προφανώς, λοιπόν, έχει έρθει η στιγμή η ιδιωτική εκπαίδευση να αντιληφθεί ότι το πραγματικό της κεφάλαιο δεν είναι τα κτήρια, οι εγκαταστάσεις, η ιστορία ή το όνομα ενός σχολείου, αλλά οι άνθρωποι που καθημερινά μπαίνουν στην τάξη. Και το ανθρώπινο κεφάλαιο, όταν αισθάνεται ότι δεν αμείβεται, δεν αναγνωρίζεται ή δεν εξελίσσεται όπως του αξίζει, δεν παραμένει απλώς και μόνο επειδή εργάζεται σε ένα σχολείο με ισχυρό όνομα. Αποχωρεί και μαζί του αποχωρούν γνώση, εμπειρία και ποιότητα που δεν αναπληρώνονται εύκολα.
